目前过氯乙烯漆市场环境整体区域疲软，强行拉动大规模市场消费必须依靠投入更多资源，或降低产品售价才能换取有限业绩增量。所以此时投入产出极不成比例，在尚未找到细分油漆市场定位绝佳方案前。“根基治理”战略调整虽然可能失去部分市场份额，但相对利润流失及现金流缺失而言，还是相对划算的。绝大部分民营企业并没有完善的人力资源体系，而是喜欢拿来主义，从社会上直接招募“熟手”。这种以业绩为重的思维模式在创业初期的确是降低了人员培养成本，但随着企业员工逐步壮大，团队成员素质参差不齐在所难免。而提升基层员工能力才是放慢脚步的核心所在。
随着过氯乙烯漆行业的同质化日趋严重，厂家间的产品或者服务同质化相当严重，因此，对于厂家来说，希望扩大分销渠道也在情理之中，但是，优质的渠道资源总是有限的，这就造成的市场游戏规则的主动权偏向渠道一方，也意味着优势经销商的选择空间进一步的增大，而其要求的条件也越来越苛刻。从而造成厂家的“不能承受之重”。从市场营销的角度看，企业在经济危机中应该关注的不是市场份额而是分享消费者腰包的份额，并应开始评估消费者的消费能力和消费行为。危机当前，消费者的消费行为在产品种类、品牌等方面都可能产生变化。只有了解消费行为，企业才能在危机中确定方向。 那么，市场上是否真正存在符合要求的经销商供企业选择呢?有，至少有两类客户可以发展成为经销商。一类是当前条件就完全符合企业要求的。涂料企业要保持年轻的活力，不断地吸收新鲜的血液，不断地进行创新，包括产品的研发，营销策略的推陈出新、勇于实践的勇气等多方面。在产品的研发上，企业的科研人员要把眼光放到长远，结合国际的先进水平，结合市场的调研，不断地开发符合大众消费的新产品；营销策略上，我们不能照搬书本上的理论，结合消费者的需求，敢于创新，制定一套符合市场规律的营销方法。这类客户数量极少，而且想找他们做经销商的企业很多，所以他对企业的要求本身就很高。这就需要企业拿出非常能打动经销商的市场计划与实际行动，否则就不可能成功。另外一类是当前条件尚不能完全达到企业要求，但他们有很超前的经营观念，想与企业一起成长，其他基础条件合适。这样的客户可以通过扶持、帮助最终培养成优秀的经销商。
几乎所有本土过氯乙烯漆企业的渠道模式在过渡到"完全直营制"以前，都不可避免地要面对两个核心问题：一是企业如何找到合适的经销商或二级分销商;二是在找到合适的经销商或二级分销商后企业如何帮他们开发工程市场(本文暂不涉及建筑涂料零售市场)。可怕的是本土企业往往只解决了第一个问题，甚至有些企业连这个问题也未能很好地解决;至于第二个问题很多企业要不是认为"那是经销商的事"，就是有想法也无能为力。总之，本土油漆企业本来可以在渠道建设方面赢得竞争力的机会如不在意就可能又要失去了。那么，本土建筑涂料企业究竟该如何解决这些问题呢?从市场营销的角度看，企业在经济危机中应该关注的不是市场份额而是分享消费者腰包的份额，并应开始评估消费者的消费能力和消费行为。危机当前，过氯乙烯漆消费者的消费行为在产品种类、品牌等方面都可能产生变化。只有了解消费行为，企业才能在危机中确定方向。品牌体验的管理是一项系统工程，为了有效管理油漆品牌体验中的每一个接触点，以确保品牌核心理念的准确传达，品牌管理者必须精确掌握品牌核心理念，同时把握品牌对四象限提出了什么样的要求：配合人力资源部门从员工进入企业开始的第一天，就把品牌建设工作融入到员工的日常行为中，并将其细化为员工绩效的一部分，以确保员工的工作与品牌建设密不可分；了解提供什么样的产品和服务给客户，才能够将品牌有效传递，而不是成为一个言行不一、精神分裂的品牌。
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