| 没有什么比氯化橡胶漆销售团队质量更重要，每一天你都要保证你的团队中有最优秀的成员，不能容许有任何表现不佳或者不好的员工，这样才能推动整个团队的提高。每次培训完毕后都做培训反馈调查，学员们交口称赞，每次培训老板均是亲临现场，课堂上欢声一片，掌声此起彼伏，但为何高额的教育投入却无法换回员工绩效的提升?老板们常常百思不得其解。在此背景下，建立竞争与合作相结合的模式，使中国涂料产业大军各显其能协调发展，形成国家产业整体竞争力，推动中国涂料携手走出国门走向世界，似乎已成为中国优秀涂料企业普遍的一种内心深处的呼唤和渴望。 作为氯化橡胶漆企业的领导者，应该是企业文化的设计师，承担着油漆企业文化建设最重要也最直接的重任。在企业文化建设中必须充分发挥好模范导向作用，时时处处都要起好模范带头作用，要求员工做到的自己首先做到，要求员工不做的自己首先不做，从而用以自身的模范作用来激励和约束员工遵从企业文化。现有油漆企业机制下，在实践工作中无需此类技巧，那培训内容也就只能是纸上谈兵。所以，将培训课程转换为执行力，落地生根才是核心关键。而涂料企业机制就是关键钥匙所在。作为一个领导人，你需要让员工知道他们的缺点和优点在哪，不断强化并且告诉他们进步的情况怎么样，目前发展到什么程度，这样才能不断地推动人才的质量发展和提升。大企业是我们学习的榜样，和大企业合作能开阔我们的眼界，让我们从内部了解很多我们未来做大需要掌握的各个方面的知识和信息；大企业会要求我们，也能帮助我们理顺公司的治理结构，例如股权结构、决策机制、激励机制等我们自己过去不太知道如何下手的事情；当然，业务上大企业通常能给我们带来大的机会，给我们增长需要的新技术、新产品、新客户等。中国制造业的油漆企业家们在内的很多领导者们都只是在需要的时候培养人才，导致内部的人才培养跟不上企业的发展。领导人之所以会面临这样的发展瓶颈，韦尔奇认为：“当企业领导人获得成功的时候，他们的内心就已经转移到了产品上，而不是人身上，因此企业家的挑战就是要从传统导向的运作转向对人才的关注，保证最佳人才的优势。 意识决定眼光，眼光决定行动。对全球而言，中国氯化橡胶漆产业已经站到了一个崭新的高起点上，中国优秀涂料企业积极探索建立“双赢”或“多赢”的企业间、区域间协作支持的长效发展机制已刻不容缓。只有多加强深层次的合作与交流，才谈得上了解对方的价值观和共识点，充分取长补短，共商可持续发展的战略，遏制不当竞争;只有抱团携手合作，才能抵御市场风险。长期以往，涂料企业与渠道的链接就变成了“压货与被压”间的博弈，除了渠道搭赠一切都是白费。而涂料企业手中微薄的资源全部都换成了促销与业绩达成间谈判的筹码。资源在向涂料经销商渠道转移的同时，渠道话语权也渐渐掌握在了油漆经销商手中。业务人员工作职能从经营变成了每月定期进行渠道搭赠促销谈判。油漆企业进行低成本营销时，有了好的策划，接下来做的就是企业人员的执行力了，实战出效益是重多企业奉行的信条。从现代营销来看，油漆企业的营销方式层出不穷，而且随着市场的变化，高层决策往往瞬息万变，那么这就需要一个强执行力的团队来执行。正如美国一本颇为流行的书《把信送给加西亚》中所描述的罗文一样，企业要求每一个员工都能够有足够的执行力。这也是决定企业成败的关键。 |
